Никогда еще компании не знали больше о своих клиентах. Благодаря революции больших данных компании теперь могут собирать огромное количество разнообразной информации о клиентах с беспрецедентной скоростью и выполнять ее сложный анализ. Многие фирмы создали структурированные, дисциплинированные инновационные процессы и привлекли высококвалифицированных специалистов для их управления. Большинство фирм тщательно рассчитывают и минимизируют риски инноваций. Со стороны кажется, что компании освоили точный научный процесс. Но для большинства из них инновации по-прежнему болезненны.
Что пошло не так?
Фундаментальная проблема заключается в том, что большая часть масс данных о клиентах, создаваемых компаниями, структурирована так, чтобы показать корреляции: этот клиент выглядит так же, или 68% клиентов говорят, что предпочитают версию A версии B. Хотя очень интересно находить закономерности в числах, они не означают, что одна вещь на самом деле стала причиной другой. И хотя неудивительно, что корреляция не является причинно-следственной связью, мы подозреваем, что большинство менеджеров привыкли принимать решения на основе корреляций.
Почему это заблуждение? Рассмотрим случай одного из соавторов этой статьи, Клейтона Кристенсена. Ему 64 года. Его рост шесть футов восемь дюймов. Его размер обуви – 16. Он и его жена отправили всех своих детей в колледж. Он ездит на работу на минивэне Honda. У него много характеристик, но ни одна из них не заставила его пойти и купить New York Times. Причины, по которым он купил газету, гораздо более конкретны. Он может купить ее, потому что ему нужно что-нибудь почитать в самолете или потому, что он фанат баскетбола. Маркетологи, которые собирают демографическую или психографическую информацию о нем и ищут корреляции с другими сегментами покупателей, не собираются улавливать эти причины.
После десятилетий наблюдения за неудачами великих компаний мы пришли к выводу, что фокусировка внимания на корреляцию и на то, что мы все больше и больше узнаем о клиентах ведет фирмы в неправильном направлении. На самом деле им нужно сосредоточиться на прогрессе, которого покупатель пытается достичь в данных обстоятельствах. Это то, что мы называем делом, которое нужно сделать (Jobs To Be Done – JBTD).
У всех нас есть много дел, которые нужно сделать в нашей жизни. Некоторые маленькие (скоротать время в очереди); некоторые из них большие (построить более успешную карьеру). Некоторые всплывают непредсказуемо (одеться для деловой встречи за городом после того, как авиакомпания потеряла чемодан); некоторые регулярно (сделать здоровый обед, чтобы дочь взяла его с собой в школу). Когда мы покупаем продукт, мы, по сути, «нанимаем» его, чтобы он помог нам в работе. Если он выполняет свою работу хорошо, в следующий раз, когда мы сталкиваемся с той же задачей, мы, как правило, снова нанимаем этот продукт. А если он работает неважно, мы «увольняем» его и ищем альтернативу. (Мы используем слово «продукт» здесь как сокращение для обозначения любого решения, которое могут продать компании; конечно, полный набор «кандидатов», которых мы рассматриваем для найма, часто может выходить далеко за рамки простого предложения от компаний.)
Теория предстоящих дел работает. Она трансформирует наше понимание выбора клиента так, как никогда не мог бы никакой объем данных, потому что она затрагивает причинный фактор, стоящий за покупкой.
Мы должны четко заявить: «Jobs To Be Done» – не универсальная фраза. «Работа (Jobs)» – это сокращение от того, что человек действительно стремится достичь в данных обстоятельствах. Цель обычно включает в себя нечто большее, чем просто простую задачу; рассмотрите опыт, который человек пытается создать.
Обстоятельства важнее характеристик клиентов, характеристик продукта, новых технологий или тенденций.
Определение и понимание «Jobs To Be Done» – это только первые шаги в создании продуктов, которые нужны клиентам, особенно тех, за которые они будут готовы платить повышенную цену. Также важно создать правильный набор опыта для покупки и использования продукта, а затем интегрировать этот опыт в процессы компании.
Возьмем куклы American Girl. Если в вашей жизни нет девочки-подростка, вы можете не понимать, как кто-то может заплатить более ста долларов за куклу и выложить еще сотни долларов на одежду, книги и аксессуары. Тем не менее, на сегодняшний день компания продала 29 миллионов кукол и ежегодно приносит более 500 миллионов долларов продаж.
Что такого особенного в American Girls? Ну, это не сами куклы. Они бывают разных стилей и национальностей и представляют собой прекрасные прочные игрушки. Они милые, но не удивительные. Тем не менее, почти 30 лет они доминировали на своем рынке. Когда вы видите продукт или услугу, которые никто не копировал, сам продукт редко является источником долгосрочного конкурентного преимущества.
American Girl так долго преобладала, потому что на самом деле она не продает кукол: она продает опыт. Отдельные куклы представляют разные времена и места в истории США и поставляются с книгами, в которых рассказывается предыстория каждой куклы. Для девочек куклы предоставляют богатую возможность проявить свое воображение, пообщаться с друзьями, которые также владеют куклами, и создать незабываемые воспоминания со своими мамами и бабушками. Родителям – покупателям – куклы помогают вовлечь их дочерей в разговор о поколениях женщин, которые были до них, – об их борьбе, их силе, их ценностях и традициях.
Основательнице American Girl Плезант Роуленд пришла в голову идея о куклах, когда она покупала рождественские подарки для своих племянниц. Она не хотела дарить им гиперсексуальных Барби или глупых малышек из капустного поля, нацеленных на детей младшего возраста. Куклы и их миры отражают тонкое понимание Роуленд той работы, для которой девочки-подростки нанимают кукол: помогают сформулировать чувства и подтвердить кто они такие, их идентичность, их самоощущение, культурное и расовое происхождение, и заставить их чувствовать, что они могут преодолеть трудности своей жизни.
Теория JTBD поможет вам взглянуть на потребности, мотивацию и поведение клиентов через новую призму.JTBD объясняет, как и почему клиенты «нанимают» или используют определенные продукты или услуги в своей жизни. Речь идет не о конкретной задаче или действии, а о желании клиентов добиться прогресса в данных обстоятельствах.Этот подход позволяет по-новому взглянуть на конкурентов и отойти от отраслевых стандартов и выделиться, используя уникальные знания о клиентах.
Проще говоря, Jobs To Be Done поддерживает инновации, выясняя, почему и как кто-то решил нанять продукт или услугу.
